Au palmarès des dernières "folies" de notre société française hyper-protectrice, si on la compare à celle de nos aïeux ou de la plupart de pays du monde : l'obligation de résultat en matière de protection de la santé mentale des salariés.
Voici quelques propositions pour aborder cette question paradoxale.
J'ai assisté récemment à un petit déjeuner, organisé par l'ANDRH et animé par un grand cabinet d'avocats, dont le thème était : la responsabilité pénale du DRH.
A la consternation résignée mais palpable de l'assistance, nos hôtes nous exposèrent, avec force exemples, les dernières évolutions législatives et jurisprudentielles en matière de responsabilité des DRH, et plus largement des dirigeants et des managers. Aujourd'hui, exercer un pouvoir sur autrui - quel qu'il soit, on le voit à travers les mésaventures des professeurs, des médecins ou des maires par exemple - devient très risqué, d'autant plus en présence de facteurs aggravants, comme par exemple les situations de conflits avec les salariés comme avec leurs représentants.
Au premier rang des risques encourus par DRH et dirigeants : ceux liés à la santé des collaborateurs. Et ce, non plus seulement à leur santé physique, mais aussi à leur santé psychique, ou mentale, selon le vocabulaire utilisé dans la loi (1). En France, tout employeur a une obligation de sécurité de résultat, et pas uniquemet de moyens, concernant la protection de la santé physique et mentale des salariés.
Mieux encore, selon la jurisprudence, la responsabilité personnelle de l'employeur est engagée dès lors qu'il a commis une faute inexcusable, à savoir un manquement à l'obligation de sécurité de résultat lorsqu'il avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié et qu'il n'a pas pris les mesures nécessaires pour l'en protéger (SIC).
Obligation de résultat en matière de santé mentale : progrès ou folie ?
Une obligation de résultat en matière de santé mentale !
Voilà qui laisse perplexe. Car par quel bout prendre cette question, alors même que l'Autre, quel qu'il soit, reste si mystérieux ? Il est déjà compliqué de manager des équipes, des personnalités différentes de soi, parfois dites "difficiles" (un mot pudique pour exprimer le sentiment d'impuissance face à l'échec de la relation). Alors garantir la protection de leur santé mentale...
Pour autant, au vu des sanctions pénales encourues, et qui sont loin d'être théoriques, au vu des "accidents" psychiques plus ou moins graves, de plus en plus nombreux et ayant des conséquences directes sur la performance de l'organisation (arrêts pour surmenage, dépressions, burn-out...), il n'est plus possible d'éluder cette question. Et il y a au moins deux dimensions dans la réponse à lui apporter.
La première se veut objective, rationnelle, et c'est généralement par celle-là que les organisations commencent à l'approcher. Mais elle trouve rapidement ses limites, notamment lorsqu'il s'agit d'obtenir comme résultat une meilleure qualité de vie au travail, et une performance accrue des équipes. Certes, la cartographie des risques, l'information et la sensibilisation des collaborateurs et de leurs managers, la modification et/ou l'ajustement d'un certain nombre de conditions de travail sont judicieuses, vore indispensables. Mais une seconde dimension est à prendre en compte, sous peine d'échec à court ou moyen terme : c'est la dimension subjective, celle de la responsabilité propre et intangible de chacun concernant sa propre santé.
Responsabilité de chacun et exemplarité du management
Bien qu'inscrite elle aussi dans la loi (2), la responsabilité propre à chacun de sa santé et de son destin est malheureusement souvent minimisée, voire ignorée. Conséquence de la méconnaissance, voire du mépris, par un grand nombre d'êtres humains occidentaux du 21ème siècle, de leurs besoins profonds (et donc par suite de ceux d'autrui), cette ignorance conduit à des comportements aberrrants, voire dangereux, à des méthodes de management au final déresponsabilisantes. Elle génère un état d'esprit infantile, qui se traduit par une demande exponentielle de toujours plus de sécurité, de garanties, de prise en charge, par un rejet systématique de la responsabilité de toute difficulté rencontrée sur les autres, l'entreprise, le management, l'Etat, etc..., par une défiance à l'égard du collectif, et, au plus grave, par la montée d'extrêmismes promettant des solutions simples, radicales et universelles.
Mais comment aborder cette notion dans l'entreprise ? Par le haut, serait l'idéal.
L'exemplarité, en cette matière, est fondamentale, et nos dirigeants au plus haut niveau seraient bien inspirés d'en prendre conscience. La première de toutes les sagesses serait, pour eux comme pour tous, de prendre soin en premier lieu de leur propre santé mentale.
L'audace de l'authenticité
Comment, en effet, attendre des managers et des collaborateurs un comportement responsable envers eux-mêmes, alors que ceux qui les dirigent prétendent travailler 60 à 70 heures par semaine sans dommage, s'affranchir de leurs besoins de sommeil et de nourriture saine, se plier sans conséquence à de multiples décalages horaires, se passer de vie privée et de liens réguliers avec leurs proches ? De qui se moque-t-on ? Chaque dirigeant devrait avoir à l'esprit l'exemple qu'il donne du soin qu'il prend de lui-même, en tant que simple humain, délivrant par là-même à ceux sur qui il exerce un pouvoir à la fois l'autorisation et la responsabilité de faire de même. Un exercice du pouvoir éthique et responsable passe l'audace de l'authenticité, aux antipodes des supermen et des wonder-women qu'on nous vend à longueur de pages de magasines et d'heures de prime time. Car cette folie ordinaire, qui consiste à se défier de ses propres besoins, conduit au paradoxe dont il est question ici : une responsabilisation toujours plus grande des dirigeants, par la loi, avec maintenant à la clé des sanctions pénales en cas d'échec...
Retour à notre simple humanité
L'étage suivant est celui des managers. J'ai souvent entendu des dirigeants se demander, à propos de ses équipes managériales : "Mais comment faire pour les responsabiliser ?"
Responsabiliser quelqu'un, c'est le considérer dans sa complexité de sujet, auteur de son propre destin, et lui ouvrir des espaces de développement personnel, d'expérimentation de ses potentialités et de connaissance de soi. C'est respecter d'autres formes de savoirs que le savoir dit objectif, rationnel, détenu par quelques uns et posé sur les autres. C'est se mettre véritablement à l'écoute du point de vue subjectif de l'autre, sans confondre subjectif et faux. C'est oser prendre le risque de voir ses propres croyances, images, idées modifiées par l'autre...
Il existe des méthodes pour accompagner les managers dans une meilleure connaissance d'eux-mêmes et de leurs propres besoins. Ainsi, la première étape du cycle "Connaissance et conduite des hommes" (Méthode Chamming's®) est-elle consacrée à la connaissance de soi, base indispensable pour entrer en relation saine et constructive avec autrui. En reconnaissant aux managers, par la mise en oeuvre de telles méthodes, la possibilité et la responsabilité de prendre soin d'eux-mêmes, de leur propre santé physique et psychique, on les invite à l'exemplarité, on leur permet de constituer leur propre "boîte à outils", on leur donne ainsi les plus efficients des moyens pour accompagner à leur tour leurs collaborateurs. A la clé de ce choix : une forte diminution des risques encourus par le(s) dirigeant(s), mais aussi par les salariés !
Mais pas seulement. Un management responsable et responsabilisant, c'est une garantie de diminution des coûts sociaux de l'absentéïsme et du présentéïsme passif, mais aussi de gains de créativité, de performance. C'est l'une des clés de l'amélioration de la qualité de vie au travail, l'une des portes de sortie d'un cercle vicieux vers un cercle vertueux.
Marie KERROUCHE
Consutante et manager
Dirigeante du cabinet COREHLIS
(1) Depuis 1991, tout employeur a l’obligation de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs (loi prise en application de la directive du Conseil du 12 juin 1989 concernant la mise en œuvre des mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail Texte applicable aux 27 membres de l’Union Européenne). En France, la jurisprudence considère qu’il s’agit d’une obligation de sécurité de résultats et pas uniquement de moyens. La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 a complété la législation existante sur deux points qui contribuent à rendre plus précise l’obligation de prendre en compte les risques psychosociaux, au même titre que tous les autres risques professionnels. D’une part, elle précise la responsabilité de l’employeur dans la prévention de la santé physique et mentale des salariés de l’entreprise (article L. 4121-1 à 5 du code du travail) ; d’autre part, elle introduit dans le code du travail de nouveaux articles qui définissent et sanctionnent le harcèlement moral (articles L. 1152-1 à L. 1152-6 CT).
(2) Art L4122-1 du Code du Travail : "Conformément aux instructions qui lui sont données par l'employeur, dans les conditions prévues au règlement intérieur pour les entreprises tenues d'en élaborer un, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail."